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组织理论

1.组织结构概念

从20世纪初至50年代后期,以韦伯、法约尔、泰勒为代表的古典组织结构理论组织结构理论中一致处于支配地位。该理论认为有一种最优的结构模式存在于所有组织中,高度正式规范的层级制、计划性和制度性是这一理论的关键。之后,在20世纪30、40年代出现以伊尔顿-梅奥和切斯特巴纳德为代表的人际关系组织结构理论。该理论强调个人中心,主张普通员工参与组织管理,沟通、和影响是这一理论的核心。20世纪70年代作为一个分水岭,这之后相继出现以钱德勒、卡斯特和罗森茨韦克为代表的结构权变理论;以汉南和费瑞曼为代表的总体生态理论;以迈耶尔、罗万和祖克尔为代表的制度理论、以帕菲尔和沙兰西克为代表的资源依赖理论;以詹森和麦克林为代表的代理理论;以威廉姆森为代表的交易费用理论;以波特为代表的比较优势理论等。各门各派都从不同的角度对组织结构进行分析诠释,李晓春从理论取向的差别入手,将这些组织结构理论分为五个类别:

①古典组织结构理论类别,强调对一些科学的组织原则的概括和分析,认为这些组织原则是普遍适用的,是相对准确的,它们仍然坚持用科学的准确性和普遍适用性来分析组织结构的变化规律。他们感兴趣的是确立一个理想的高效率和高绩效模式,而不是考察和解释组织中既存的结构安排;他们还关注于管理的行为和功能,而不是更广泛意义上的组织结构和组织活动。

②行为科学组织结构理论类别认为,正式的组织结构的作用是有限的,要重视组织成员个人的情感、需求和整个组织的文化特性对正式组织结构的制约作用,它们坚持用一些心理因素和文化因素来解释整个组织结构的变化;

③权变组织结构理论类别在一定程度上综合古典组织结构理论类别和行为科学组织结构类比的观点。它把管理者作为理论的中心,把整个组织系统堪称是一个开放动态的系统。因此管理者必须根据情况的变化不断对组织结枃进行调整,不存在个一成不变、普遍适用的、“最好的”组织结构设计。系统方法和权变方法是权变结构理论的基本方法。结构权变理论用管理者对各种影响组织结构变化的权变因素的主观选择来解释组织结构变化的原因,管理者是在组织结构变革的主导力量,在管理者的主导下,外部环境、发展战略、工艺技术、企业规模等权变因素对企业组织结构发挥影响作用。其中发展战略是管理者在组织结构设计中对各种权变因素进行综合分析和考虑时的最重要的权变因素,因为发展战略从一定程度上综合反映了其他权变要素的要求。

④环境决定组织结构理论类别提出,组织的外部环境住到了组织结构的变革。

⑤经济学组织结构理论类别认为,管理者不会从组织的总体利益出发进行积极的组织结构变革。

综上所诉,我们认为应该把组织作为一个系统,而组织中的人的相互关系是种协作的社会系统。现代系统论的奠基人生物学家伯塔朗菲阿认为,系统是处于定的相互关系中并与环境发生关系的各组成部分(要素)的总体(集)。组织结构设计是在一个动态的系统中可以规范化、科学化的实现过程,可以满足企业日常的结构调整的。

组织结构是围绕组织目标对组织要素的一种特定配置,是对组织的工作任务如何进行分工、分组和协调合作的一种制度安排。组织的正常运行依靠组织结构的支撑。一个企业基本结构必须考虑:组织内部如何分工,如何实现必要的协调以保证总目标的实现等。组织结构的定义包含3方面的关键要素:1、组织结构决定了组织中的正式报告关系,包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度;2、组织结构确定了将个体组成部门、部门在组合成整个组织的方式;3、组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。组织结构模式是由组织的日标任务以及环境情况决定的,其中包含组织内部的指挥系统和沟通网络,又包含着组织成员在不同层次的责权系统中的地位和相互关系。因此,组织结构是维持组织内部正常运行活动的关键因素。设置恰当的组织结构并维持其健康发展对于提高组织活动效率,实现组织目标都是至关重要的。

2.组织结构特征

美国管理学教授斯蒂芬。P罗宾斯( Stephen. Robbins)在其著作《管理学》中认为组织结构可以被分解为三种成分:一是复杂性指的是组织分化的程度,一个组织越是进行细致的劳动分工,具有越多的纵向的等级层次,组织单位的地理分布的越是广泛,则协调人员及其活动就越是困难;二是正规化,指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度,一个组织使用的规章条例越多,其组织结构就越正规化。三是集权化,指决策制度权利的分布。这三大部分的有机结合形成了各式各样的组织设计。

而在《组织设计与变革》ー书中则将组织结构的特征因素划分为十个方面: (1)地区分布,即企业在不同地区、城市设有生产经营组织和管理机构的状况。企业的地区分布表明组织结构在空间上的复杂程度。 (2)管理层次和管理幅度。一个企业的管理层次的多少,表明企业组织结构的纵向复杂程度。管理幅度小则管理层次就会多一些;反之,则管理层次少一些。 (3)集权程度,企业纵向结构不仅表现在层次多少上,还有上下层次之间的集权与分权关系。如何正确处理企业集权与分权的关系,形成合理的集权分权结构,是纵向组织结构的关键问题。对保证企业的统一性和灵活性有机结合具有决定意义。 (4)横向分工形式。各部门的横向分工,不仅表现在分工的精细程度,而表现在分工采取的形式。常见的分工形式有取能制、产品事业部制、地区事业部制以及混合制等。

(5)关键职能。即在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。关键职能对实现企业目标和战略起着关键的作用。

(6)规范化程度,指以同种方式完成相似工作的程度。管理业务的规范化通常包括在企业标准内。

(7)制度化的程度。指企业中采用书面文件的数量。它包括企业中各项管理工作的程序、方法要求等的规章制度,以及上下左右之间用以传递信息的各种书面文件如计划、指示、通知、备忘录等。

(8)职业化程度,指职工为了掌握本职工作需接受正规教育和职业培训的程度。职业化程度通常可以用企业职工的平均文化程度(受正规教育的年限),以及进场后的职业培训期限来表示。

(9)人员结构,指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。它一般通过技术人员比率、管理人员比例、中高级领导人员比例来表示。

(10)专业化程度。企业组织结构的专业化程度,就是企业各职能分工的精细程度。同样规模的企业,如果科室机构多,说明分工较细,专业化程度高。

3.组织设计的原则

在组织结构的研究中,一般都遵循一些经典的设计原则,这些原则大部分都可以在法约尔所倡导的管理原则中找到,曹红月认为经典原则有:劳动分工( Division of Work);命令的统一性( Unity of Command);权威和责任( Authority and Responsibility));管理跨度( Span of Control);集权与分权( Centralization and Decentralization)。具体而言,设计组织结构要从垂直分工和水平分工的合理性、组织的统一性和灵活性以及效率效益几方面出发,遵循以下原则:

(1)精简原则 精简原则是指组织结构的设计与组织目标任务相适应,根据任务设置机构,包括管理层次和部门设置的合理性。这一原则要求; 1)管理层次;管理层次要与垂直分工的精细程度适应,考虑管理等级之间的沟通和联络。 2)部门划分;部门划分精细得当,要有明确的职责和足够的工作量。 3)部门规模;每个部门的规模(即人员配置)与其任务相适应,无人浮于事的现象。

(2)权责对等原则 权利和责任是同一事物的两个方面。权责对等原则是指组织中确定的职权和职责必需对等,即每一管理层次上的各个职位既要赋予其具体的职位权限,又要规定对该职位职权相对应的职责范围。这一原则要求职权与职位职责相对应,职责与职位职权相对应,不允许职权程度大于或小于职责程度;职责职权要形成规范,使各职位之间的权利责任关系明晰,指挥明确,以减少组0织中的重复、抵消、推诿、扯皮、争权、卸责等权责不清的现象,提高组织的工作效率。

(3)统一指挥原则 统一指挥原则是指组织设计必须使组织的各分系统和个人在完成任务的过程中必须服从以各上级的命令和指挥,以达到协调统一。统一指挥原则要求指挥命令系统明确,即上下级之间的权利、责任和联系渠道必须明确,一个下级只接受来自个上级的决策和命令,不得政出多门,上级对下级不得越级指挥。“多头领导”和“政出多门”是造成权责不清、管理混乱的主要根源。

(4)灵活性原则 结构设计应该使组织内部的部门和机构最大限度地发挥其主观能动性,同时可以根据内外条件的变化,自行调整一部分部门范围内的组织工作,而并不牵动整体结构的变化,增强整体结构稳定条件下的内部灵活性。

(5)效率效益原则 效率效益是设置组织结构的最根本原则。效率是组织结构合理协调的标志,效益则是设置组织结构的目的,规定了组织活动必须达到一个什么样的目标。这一原则要求所设计的组织结构必须能实现效率运转,而组织活动的机构必须有一定的效益。

(6)管理跨度原则 管理跨度原则是指跨度的有限性决定了管理跨度的确定要因不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定。这一原则要求确定管理跨度必须分析影响跨度的直接因素与间接因素,以使主管人员能确定一个适合自己的跨度,避免主管人员的能力过剩和能力不足。

(7)目标明确和分工协作原则

1)目标原则 任何一个组织,都有其特定的目标,组织结构是为实现组织的目标而设置的。组织结构的调整、合并、増加、减少都应以是否对其实现目标有利为衡量的标准,而不能有其他标准。所以,在设计组织结构时,一定要首先明确组织目标是什么,每个分支机构的分目标是什么,以及每个人的工作是什么,根据目标来设置相应的机构。即因事设机构、设职务、配人员,而不能因人设职务、因职找事。即先把人调进来,然后再找事安排职务,设立机构。

2)分工协作原则 组织目标的实现,要靠组织全体成员共同的努力。这就要求组织必须坚持分工协作原则,把组织目标分解并落实到各个部门各层次和各个成员,这就是分工。分工规定各个部门、各层次和各成员的工作内容,工作范围,即明确干什么的问题。有分工还必须有协作。为了确保组织目标的完成,组织内各部门、各岗位都必须进行协作。协作就是要规定各个部门、各层次和各岗位相互之间的关系,协调配合的方法。如果组织内各部门、各岗位不协调一致,相互间的力量就会削弱和抵消,组织的职能将受到严重削弱。

3)弹性原则 组织结构要富有弹性。要根据客观情况的变化实行动态管理。组织是整个社会环境的一部分,组织与社会环境的密切关系,受社会的政治、经济、文化等因素的制约。组织内的各个方面因素也在不断地变化着。因此,组织结构既要有相对的稳定性,又必须随组织内部和外部条件的变化,根据长远目标做出相应的调整,使组织结构具有弹性。墨守成规,长期不变的管理结构,不符合组织结构设计的弹性原则,它抑制员工的经济性与创造性。


企业组织架构变革的实践活动在了长期的发展中,不断有新兴的西方管理 学家提出一些组织设计基本原则,英国著名管理学家F. Urwick就比较系统地归纳了古典管理学派代表人物泰罗、Henri Fayol、Max Weber等人的观点,对经典的管理理论进行了综合,曾提出了适用于一切组织的8条指导原则:目标原 则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调 原则和明确性原则。美国管理学家哈罗德•孔茨(Harold Koontz)和奥唐奈等人, 在继承古典管理学派的基础上,提出将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项,而把协调作为管理的本质,并总结提炼了健全组织工作的15条基 本原则:目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职 责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原 则和便于领导原则,是管理过程学派的主要代表人物。我国企业在组织架构的 变革实践中积累了丰富的经验,也相应地提出了一些设计原则,现可以归纳如下:

(1)任务与目标原则

实现企业的战略任务和经营目标是企业设计组织架构的根本目的,也是一条最基本的原则。组织架构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点,也就是说如果企业任务、目标是目的,那么组织架构就是实现任务和目标的手段; 衡量组织架构设计好坏的评判标准,也要以是否有利于实现企业任务、目标作 为最终的标准。从这一原则出发,当企业的任务、目标发生重大变化时,要灵活调整组织架构,可增可减,以适应企业的发展需求。例如,企业最初只是从 事生产制造,但因企业规模扩大,战略调整转向生产并自己经营时,组织架构就必须及时地作相应的调整和变革,否则将不能适应任务、目标变化的需要。

总而言之,进行企业组织架构的改革,必须明确要从任务和目标的要求出发, 该增则增,该减则减,避免单纯地把精简机构、裁员、节约开支作为改革的目的。

(2)专业分工和协作的原则

随着时代的发展,在现代集团企业的管理实践中,往往是工作量大、专业 性强、门类众多,例如海尔家电,同时生产电冰箱、洗衣机、厨柜、衣柜、热水器等等,需要分别设置不同的专业部门,有利于提高管理工作的质量与效率。部门多了就不易管理,各个专业部门只有在合理分工的基础上,加强协作与配合,才能保证各项专业管理的顺利开展,完成企业的总体目标和任务。为了落 实这一项原则,在实际的企业组织架构设计中要更加注重各专业部门横向协调 的问题。大致可以从以下几个方面着手:

一是实行系统管理,把职责相近或工作关系密切的部门归类,比如说监察 和审计,都起到监督的作用,而且在平时工作中成果要互相借用,就可以成立各个管理子系统,由一个公司领导来分管。

二是设立一些必要的委员会及会议来实现协调,可以建立月例会甚至周例 会制度来解决。

三是创造协调的环境,增加人文关怀,组织员工参加拓展训练,提高管理 人员的大局观,增进员工之间的友谊等等。

(3)有效管理幅度原则

有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。在实际工作中,一位管理者由于受个人精力、知识结构、工作经验等因素的限制,能够有效管理的部门或下级人数是有一定限度的。这个限度也就是我们通称的有效管理幅度, 它不是一个固定值,而是受职务的性质(职务越高管理的人数就可能更多)、人 员的素质(素质越高能管理的人数就可能更多)、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时,管理者的管理幅度不能生搬硬套,而是因人而异、因岗而异,控制在一个合适的水平,以保证管理工作的有效性。这一原则要求在确定企业的管理层次时,必须考虑到有效管理幅度的制约,因为 一般来说,管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。

(4)集权与分权相结合的原则

企业组织设计时,既要有必要的权力分散,又要有必要的集中,两者不可偏废。为了保证企业能统一领导和指挥,人力、物力、财力的合理分配和使用,客观要求组织要有必要的权力集中。而太过集中又不利于调动下级积极性、主 动性,这个时候就需要权力的分散,所以说分权也是必要组织条件。基层是最了解基层的,合理分权可以有效地防止因管理者权力过于集中,对基层的事物了解地特别清楚,而做出错误的判断,有利于基层根据实际情况迅速而正确地 做出决策,也有利于上层领导摆脱円常事务,集中精力抓主要矛盾。因此,集权与分权是辩证存在的,相辅相成的,是矛盾的统一。绝对的集权不利于企业的发展,绝对的分权更不利于企业的长期稳定。企业在确定内部上下级管理权力分工时,主要应考虑企业生产经营规模的大小,企业生产技术特点,各项专业工作的性质,各下属单位的管理水平和人员素质的要求等众多因素。

(5)稳定性和适应性相结合的原则

在组织架构设计时,我们既要保证组织在内、外部环境和企业目标和任务发生变化时,能够继续稳定有序地正常运转;同时又要保证组织在运转过程中,能够根据变化了的情况灵活地做出有效变更,也就是说组织应具有一定的弹性和适应性,这就是组织架构设计中的稳定性和适应性相结合原则。为此,需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度;同时又要求选用一些具 有较好适应性的组织形式和措施,使组织在变动的环境中,具有一种内在的自动调节机制。

4.组织结构设计的步骤

组织架构就是若干个承担着一定的部门职能的职能部门,按一定的原则把它们组合在一起。根据这一原理,我们可以学习到这个组织架构设计的程序。要做好组织架构的设计,必须认真考虑以下几个方面的因素的影响。

第一是企业环境的影响。每个企业在不同的发展阶段所面临的环境特点不尽相同,对组织架构中职能的划分和稳定有着较大的影响。如果企业面临的环 境是稳定的、可把握的,对生产经营的影响不太显著,则可以把管理权较多地 集中在企业领导手里,设计比较稳定的组织架构,实行程序化、规模化管理。

如果企业面临的环境复杂多变,有较大的不确定性,就要求在划分权力时给中 下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权,以增强企业对环境变动的适应能力。

第二是企业规模的影响。一般来说,如果企业的生产规模较小,R常管理的工作量也会随之比较少,应该为管理服务的组织架构设计也不宜复杂;反之,生产规模较大的企业,管理工作量大,需要设置的管理层级也更多、部门也多,各部门间的关系也相对复杂。可以这样理解,企业规模的大小也直接影响了组织架构的规模和复杂性。

第三是企业战略目标的影响。和企业环境和规模不太一样,企业的远期战 略目标与组织架构之间是作用与反作用的关系,一个企业制定了什么样的战略目标就应该相应设计组织架构,同时企业的组织架构又反过来在一定程度上影响企业的战略目标和政策的制定。在进行企业组织架构设计和调整时,要想正确选择企业组织架构的类型和特征,就要对本企业的战略目标及其特点进行深入的了解和分析。最后一个是信息沟通的影响。信息沟通贯穿于管理活动的全过程,组织架构能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息会直接决定这个组织架构功能的大小。

总之,在实际的企业组织架构设计中要充分考虑以上几个因素,并保持相 互衔接和相互协调,还应根据企业具体情况考虑哪个因素是主因,可以在一个 企业中有不同的组织架构模式,要灵活考虑。一个较大的企业,其整体性的结 构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如,在整体上是事业部制的结构, 在某个事业部内则可以采用职能制的结构。因此,不应该把不同的结构模式截然对立起来。


组织结构设计要完成一下步骤

(1)工作专门化 对于任何组织而言,为了实现组织目标,都需要系列的作业活动和管理活动。在一个组织内部,不可能每个成员都从头至尾地从事完整的工作任务。于是,把一系列活动或完整的工作任务分成若干个相对独立的单元或工作步骤,每个人只承担一个单元或一个工作步骤。工作专门化意味着组织中的每个人每天面对一个工作单元或步骤,并且周而复始,循环往覆。

(2)划分工作部门 当工作专门化完成了对完整工作任务的细分后,就要考虑如何对他们进行分组,使得组织对内部的各个工作单元进行协调。对各个工作单元进行分组,是指成为不同的工作部门,以使协调管理工作能够顺利进行。对工作单元或步骤进行分类的主要依据是活动的职能。把相近的工作划为类,在每一类工作之上建立相应部门。在组织内根据工作分工建立职能各异的组织部门

(3)明确管理幅度与管理层级 所谓管理幅度,就是一个管理者可以有效地直接管理下属的个数。管理层级与管理幅度密切相关,管理幅度小,管理层级自然就多。为了保证管理的有效性就要确定不同的管理层级。避兔因管理人员膨胀导致的的管理费用的增加;避免因过多层级造成的协调管理困难;避免由于组织信息传递通道过长导致的信息传递耗损失真。

(4)审视命令链 所谓命令连指组织最高层权威者与最基层人员的一切信息(命令)通过各个连接点必须经过的一条不间断路线。通过审视命令链,可以检验组织设计是否合理。最早提出命令链概念的是著名法国管理学家法约尔。法约尔注意到出于组织内的层级造成的命令链,并提出了为维持命令统一性首先应坚持的层级原则。所谓层级原则是指来自高层权威者的命令与指示与最基层人员发出的报告都不能脱离命令链传递。同时法约尔也发现由于命令链过长,势必造成官僚主义,使得某些重要的事物难以迅速处理,影响事业的发展,因此必须把重视命令链与迅速做出决定的两者协调起来,于是产生了著名的法约尔“跳板”原则。这意味着处于较低层级的人员对于一些问题可以跨越原有的层级界限,直接与有关人员协商解决。

(5)权利的设计(集权与分权) 组织的层级、命令链决定了组织内部的上下级关系。但具体的权利关系需要在组织设计中给予明确的界定。权利设计的核心问题就是集权与分权。集权是指把组织中的主要权利特别是决策权集中于高层;分权是指把组织中的一些权利包括决策权下放给下级直至基层人员,使他们能够参加管理活动,享有一定的自主决策权。

集权与分权需要考虑组织的业务特点,按照权责一致、权有制约原则进行设计。所谓权责一致,是指任何权力都应该承担相应的责任,任何责任都应该有相应的权力作保障。从实践来看,集权与分权很大程度上是由处于最高层的管理者自身的领导方式决定的。高层领导的个人风格可以影响或破坏组织设计的权力结构,是组织的实际权力状态逐步偏离设计形态,而偏向于领导偏好的状态。

一个明显的趋势,组织中以职位为依据的配配权力越来越不适应环境变化的需要,或者说权力与职位的相关度越来越小。知识因素在权力配置中的地包和作用越来越明显。

(6)规范化 所谓规范化是指组织利用规章制度将组织设计的结果固化,用以指导员工和管 理者的行为、实行工作标准化。与管理人员的随机指挥活动相比,使用规章制度约束、规范人们的行为更具公幵性和合理性。一般来说,如果组织的工作以程序化工作为主,则组织的规范化程度高些;如果组织的工作以非程序化的工作为主,则不宜采用过多的制度和规范标准。

组织结构设计不是一蹴而就的,是一个动态的不断修改和完善的过程。在组织 运行中,必然暴露出许多矛盾和问题,也会获得某些有益的经验,这一切都应作为反馈信息,促使领导者重新审视原有的组织结构设计,酌情进行相应得修改,使其日臻完善。

5.传统组织结构模式

在传统经济中常见的企业组织结构形式大致有六种,它们分别是:直线结构,职能结构,直线——职能结构,事业部结构,分权结构,矩阵结构。这些组织结构模式大致形成于资本主义工业化大生产时代。

(1)直线制组织结构。直线制组织结构取得显著地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有以下几大特征:一条指挥的等级链;职能的专业化分工;权利和责任的一贯性政策;工作的标准化。直线制组织结构创造了一种制度,这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务都能得到一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管理,这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定权利和责任的一贯性政策。在直线制组织结构中,上司负责其管辖范围内所有雇员的行动,并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做,而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。

(2)职能式组织结构。在职能式组织结构中,组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称为职能部门化组织结构,因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企业组织的外部环境相对稳定,而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时,这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言,职能式组织结构不失为一种最佳的选择。

(3)直线——职能式组织结构。直线——职能制组织形式,是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。目前,直线——职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线——职能式组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织,尤其是规模较大的企业组织。复杂性要求企业的管理者有能力识别关键变量、评价它们对企业经营业绩的影响,并且充分考虑到它们之间的相互关系;如果这些因素是相对稳定的,而且对经营的影响也是可以预知的,直线——职能式组织结构模式则是相对有效的。直线——职能式组织结构模式与直线制组织结构模式相比,其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用。直线——职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征,同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。

(4)事业部制组织结构。事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式,因为它是一种分权制的组织形式。在企业组织的具体运作中,事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型,通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制以企业组织的市场区域为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权的事业部门;而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理,并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。

(5)分权组织结构。分权化组织包括联邦分权化结构与模拟分权化结构两种类似的组织结构形式。联邦分权化组织是在公司之下有一群独立的经营单位,每一单位都自行负责本身的绩效、成果以及对公司的贡献;每一单位具有自身的管理层;联邦分权化组织的业务虽然是独立的,但公司的行政管理却是集权化的。模拟分权化组织是指组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门,而组织在管理上却将其视之为一个独立的事业部;这些“事业部”具有较大的自主权,相互之间存在有供销关系等联系。分权化组织的优点在于可以降低集权化程度,弱化直线制组织结构的不利影响;提高下属部门管理者的责任心,促进权责的结合,提高组织的绩效;减少高层管理者的管理决策工作,提高高层管理者的管理效率。联邦分权化组织要求有一个强有力的“核心管理层”,该核心管理层将只负责对重大事务的决策。联邦分权化形式如果运用得当,则可以减轻高层管理层的决策负担,使得高层管理者能够集中精力于方向、筹划与目标。模拟分权化组织虽然具有一定的优点,但并不满足所有的组织设计规范。一般而言,模拟分权化组织适用于化学工业与材料工业领域;此外,电子信息工业也可以釆用模拟分权化形式,IBM就可以看作是该领域中一个典型的模拟分权化组织的案例。对模拟分权组织而言,雇员的高度自律是必要的。

(6)矩阵组织。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构,目前这一组织结构模式已在全球性大企业如杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。

类型 组织结构有点 组织结构缺点 适用企业类型
直线结构 ①命令统一;②权责分明;③组织稳定 ①缺乏横向联系;②权力过于集中;③培养选拔人才 ①小型组织;②简单环境
职能结构 ①搞专业化管理;②轻度分权管理;③培养选拔人才 ①多头领导;②权责不明 ①专业化组织
直线——职能结构 ①命令统一;②职责明确;③分工清晰; ④稳定性高;⑤积极参与 ①缺乏部门间交流;②直线与参谋冲突;③直线缺乏灵活性 ①大中型组织
事业部制组织结构 ①有利于回避风险;②有利于锻炼人才;③有利于内部竞争;④有利于加强控制;⑤有利于专业管理 ①需要大量管理人员;②企业内部缺乏沟通;③资源利用效率较低 ①大中型、特大型组织
分权组织结构 ①责权一致;②自我管理;③中度分权 ①分权不彻底;②沟通效率低;③素质要求高 ①高度规模集中型组织
矩阵组织 ①密切配合;②反应灵敏;③节约资源;④高效工作 ①双重性领导;②素质要求高;③组织不稳定 ①协作性组织;②复杂性组织

6.企业集团整体组织架构

西方学者威廉姆森将企业集团整体组织架构经过总结主要有以下三种形式:

一是U型架构(United Structure)。U型架构是一种高度集权式的组织架构,是公司的决策层直接指挥部门,职能部门再对执行层进行业务指导相结合的管理形式。决策层要统筹所有事务,并通过职能部门和专业部门对处于执行层的下属分、子公司进行集中指挥和统一控制,职能部门和下属分、子公司基本没有自主的决策权。U型架构具有管理控制严格、高度职能化、资源集中配置、集团战略能在下属公司中得到有效执行的优点。缺点就是集团总部管理宽度太大、管理成本过高、非常容易忙于事务性工作而忽视战略管理,部门、各分子公司间横向联系沟通不足、难以形成合力。U型架构适用于那些规模比较小、产品品种少、生产连续性要求较强和专业性要求较强的企业集团。

二是H型架构(Holding Structure)。H型架构就是产业多元化的控股公司架构,是一种分权的组织架构。母公司和下属公司之间主要产权纽带(即全资、控股或参股)来联系,母公司主要按照下属的财务表现来分配资源。下属公司之间通常都是独立经营,由于业务和产品关联度不大而形成单独的利润中心和投资中心。H型架构的优点是下属公司经营上有较大的独立性和自由度,因而有较强的积极性、创造性、市场反应灵敏,能较好地规避和分散经营风险。缺点是母公司对下属公司管控能力较弱,下属公司之间的业务协调较复杂,资源的整体效益难以发挥。H型架构较多地出现在横向合并的企业中,适用于投资型的企业集团。

三是M型架构(Multidivisional structure)。M型架构又称为事业部架构,是集权与分权的结合,是更强调整体效益的大型公司架构。M型架构的特点是将战略决策和经营决策分开。母公司董事会和经营班子组成的最高决策层是M型公司的核心,是战略中心、投资决策中心、资源配置中心。中间层是职能部门和支持、服务部门。最下一层是按区域、产品、区域或者客户等设立的半自主性质的营运性的事业部门,从内看实质上也是U型架构。M型组织架构的优点是高层领导可以从繁琐的日常事务性的工作中解放出来,并通过适当的放权给中间层来调动中间层和最下一层的积极性。M型架构的缺点是管理层次比U型架构更多,工作协调和信息的传递难度比其他类型的组织架构要更大,公司内部管理交易费用增加,管理职能重叠,事业部之间沟通困难。M型架构适用于规模较大、产业架构复杂的大型企业集团。

7.组织架构设计理论

所谓组织架构设计,是指建立或改造一个组织的过程,即对组织活动和组织架构的设计和再设计,是把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。

静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。古典组织学派在这一方面,已经做过大量研究。而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外,还加进了人的因素, 加进了组织架构设计,以及组织在运行过程中的各种问题,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论,无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中,静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位,依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展,两者是相互依存的包容关系。

基础理论

1.组织架构变革理论

组织变革(Organizational Change)是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。企业的发展离不幵组织变革,内外部环境的变化,企业资源的不断整合与变动,都给企业带来了机遇与挑战,这就要求企业关注组织变革。

组织架构扁平化是指减少管理层次、加宽管理幅度,从而将金字塔状的组 织形式“压缩”成扁平状的组织形式。管理层次是指一个组织内部从最髙管理者到具体工作人员之间的职级、管理权力层次数量即职权层级的数目。管理幅度又叫管理跨度,是指一个管理者能够直接管辖的人员的数目。这个数目是有限的,超过了限度,要实施有效的管理,就需要将组织划分为若千层次。因此,管理幅度决定了组织的横向结构,管理层次决定了组织的纵向结构。在组织规模给定的情况下,管理幅度与管理层次成反比。

2.劳动定员理论

劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下,为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的人财物消耗量的标准。劳动定员也是其中的一种,是指根据企业既定的产品方向和生产规模,在一定时期内和一定的技术、组织条件下,规定企业应配备的各类人员的数量标准。合理定员能为企业编制劳动计划、调配劳动力提供可靠的依据;能促进企业改进工作,克服人 浮于事、工作散漫、纪律松懈的现象,以提高效率。

2.1 劳动定员的原则

第一是因事设岗原则。就是指在实际管理时,工作人员应该先搞明白公司的工作任务有多少,然后根据工作任务的多少再计算出需要多少定员,不能随意增加或减少岗位,应该以事定岗,以岗定人,而不能因人设岗。换句话说,岗位和人的关系应该是设置和配置的关系,先有岗,再有人,而不能先有人再有岗。

第二个原则是最少岗位数原则。意思就是岗位配置的目的是为了最大限度地提高职工的工作积极性和用工效率,应尽量避免不同岗位之间职责划分不清和重复。如果不同岗位之间的职责过细,会出现有些人没事做、有些人任务太重做不完,这样会极大地降低工作效率。所以,对那些工作任务和技能要求相近的、可有可无的岗位应该把职责并到别的岗位或者千脆减岗的方法。

第三个原则也是我们经常听到的,人尽其才原则。简而言之就是要充分考虑到工作人员的各个方面,把最合适的人放到最合适的岗位上去,充分发挥劳动积极性,提高工作效率。

劳动定员管理应该达到如下目标:实现人、岗、事三者之间的合理配置,以达到事得其人、人尽其才、人事相宜的目标,最终提高职工的整体素质和企业的用工效率和效益。

2.2 劳动定员的方法

在制定劳动定员的过程中,总的要求就是要全面、快速和准确。第一个要求是全面,就是说对工作范围的要求,凡是能定额的工作全部要定额。第二个要求快速是针对时间上的要求,就是要第一时间制定出定额,及时满足工作需要。第三个要求准备是指工作质量上的要求,这就要求制定定额的人员水平要先进合理,这也是定额的基本要求。否则即使制定定额很全很快,定额的作 用也会被削弱很多。虽然在理论上这样要求,力争实现,但在实际工作中往往有困难,所以要因时而异。

劳动定员也是一样,先进合理是其中一项要求,而且还要尽量争取体现工作效率。在现代企业中特别是创业期间新成立的公司,必须在创业之初就要做好这项工作。在现代社会中,由于劳动法律对员工的保护非常严格,哪怕辞退一名多余的员工也不是一件很容易的事情,处理不好的情况下,还会影响员工的士气,会使企业陷入两难境地。所以选择科学的定员方法是很重要的。

定员计算的基本原理是按生产工作量确定人数,劳动定额是劳动定员过程中的重要标准。因此,只要能使用劳动定额的岗位都要使用。

作为一个成熟的企业,一般是在最初进行劳动定编的工作,不可能经常进行开展,这是个相对时间较长的稳定状态。但是,企业特别是制造类企业的生 产任务和目标在不同的时间段会有较大的变动,为了保证有足够的人力来完成 这些任务和目标,最好在每个阶段都做人员需求计划,这样一方面能满足正常的生产需求,另外一方面不会造成过多的资源浪费。当生产任务减少的时候, 工作人员就适当地减少,这样人员可以安排一些临时工作,免得没有工作造成窝工,增加生产成本。

附件

1.定编前后对比表

部门名称 调整后编制数 现有编制数 调整人数
办公室 4 7 -3
人力资源部 7 9 -2
财务部 8 8 0
发展建设部 20 17 3
安监部 6 8 •2
监察审计部 4 3 1
党群1:作部 8 6 2
调控中心 34 37 -3
运维检修部 232 243 -11
营销部 218 224 -6
物资供应公司 10 9 1
总计 551 571 -20